Quản lý nguồn lực trong khó khăn - từ "đẩy" sang "kéo"

(TuanVietNam) - Chúng ta đang từng bước chuyển đổi từ một thế giới “đẩy” sang “kéo” và cách quản lý các nguồn lực sẽ phải thay đổi khi nhu cầu của công chúng thay đổi. sự kiện nóng


Các chương trình hành động hay chiến lược đẩy hoạt động dựa trên một giả định then chốt duy nhất: chúng ta có thể dự đoán được nhu cầu trong tương lai. Khi nhu cầu nằm trong tầm dự đoán, chúng ta hoàn toàn có thể đẩy các nguồn lực một cách hiệu quả đúng lúc, đúng chỗ.

Tuy nhiên, chuyện gì sẽ xảy ra khi khả năng dự đoán của chúng ta bị thu hẹp, bị che khuất bởi những biến động khôn lường trong giai đoạn chuyển đổi như hiện nay. Các chương trình hành động theo kiểu cũ bỗng chốc trở thành chướng ngại vật cản trở việc phản ứng hiệu quả trước sự thay đổi không ngờ trong nhu cầu của công chúng.

Cách quản lý các nguồn lực sẽ phải thay đổi khi nhu cầu của công chúng thay đổi. Ảnh: Corbis

Sự chuyển đổi này sẽ khiến chúng ta tốn nhiều công sức, nhưng phần thưởng rất đáng để chờ đợi, và có ý nghĩa tương đối lớn. Chiến lược đẩy với mục đích tối ưu hoá các nguồn lực đã mang lại thịnh vượng cho kinh tế thế giới trong suốt cả một thập kỉ qua. Giờ đây, chúng ta lại đang chập chững những bước đi đầu tiên trong việc định hình và triển khai một cách tiếp cận hoàn toàn mới dựa trên nền tảng của sức kéo.

Không khó khăn để nhận thấy khả năng dự đoán của chúng ta không còn hoạt động hiệu quả như trước. Thực tế, chỉ cần liếc qua các bảng ghi chép ảm đạm những dự báo về vòng đời kinh doanh, rủi ro tài chính, và kế hoạch lợi nhuận hàng quý của các doanh nghiệp tư nhân là thấy rõ. Nhưng sự thực là hầu hết các tổ chức, thể chế - không chỉ các doanh nghiệp, mà cả các tổ chức giáo dục, phi lợi nhuận, thậm chí là cơ cấu chính phủ - đều được thiết kế dựa trên chiến lược đẩy.

Trong khi đó, chiến lược xây dựng trên nền tảng sức kéo lại lại cho chúng ta nhiều cách tiếp cận linh hoạt hơn trong việc huy động và phân bổ nguồn lực. Những công ty như Toyota được coi là bậc thầy về áp dụng kĩ thuật sản xuất tinh gọn (lean manufacturing techniques[1]) nhằm dùng sức kéo các nguồn lực trong toàn bộ dây chuyền cung cấp, và họ đã gặt hái được những thành công mà bất kì đối thủ cạnh tranh nào cũng mơ ước. Mặc dù vậy, các doanh nghiệp này vẫn chưa thể mở rộng quy mô áp dụng những kĩ thuật tinh gọn vượt ra khỏi phạm vi tương đối của hẹp một vài đối tác kinh doanh.

Bên cạnh đó, vẫn còn một khía cạnh khác của chiến lược kéo mà những hệ thống trên chưa giải quyết được, trong khi tầm quan trọng của khía cạnh này ngày càng mở rộng. Sống trong một thế giới mà sự thay đổi diễn ra một cách chóng mặt, chúng ta không còn có thể dám chắc rằng mình biết cần phải tìm kiếm điều gì.

Chuyện gì sẽ xảy ra khi chúng ta không biết tới sự hiện hữu của một sản phẩm hay một nhân vật nào đó, dù biết chắc rằng chúng thực sự cần thiết và phù hợp với nhu cầu của chúng ta vào lúc này. Hệ thống sản xuất tinh gọn ít ra cũng có giả định rằng chúng ta biết rõ thứ chúng ta cần vào bất kì thời điểm nào.  

Nền tảng sức kéo hiện đang phát triển tương đối khác so với mô hình đẩy. Khả năng mở rộng quy mô lớn hơn, kết nối được hàng nghìn thành tố vừa đa dạng, vừa chuyên biệt cùng tham gia. Những nhân tố đầu tiên của nền tảng mới này đang vươn xa phạm vi hoạt động tới nhiều mảng như game trực tuyến, mạng lưới phát triển phần mềm rộng lớn, ngành công nghiệp may mặc, trang sức, và cả ngành công nghiệp mô tô.

Mặc dù những nỗ lực này đã đạt được những quy mô đáng kể bằng cách mở rộng “hệ sinh thái” sao cho phù hợp với sự đa dạng của thành viên tham gia, nhưng chúng mới chỉ đang ở chập chững ở giai đoạn đầu tiên của cả quá trình phát triển, với những đặc điểm còn rất hạn chế và sơ khai.

Điều mà ngày nay chúng ta thực sự cần là một nền tảng sức kéo có khả năng mang lại những nguồn lực tương ứng dù cho trước đây chúng ta chưa từng biết đến sự tồn tại của chúng, nhưng hiểu rằng chúng hữu ích. Nền tảng này nhất thiết phải hoạt động hiệu quả theo xu hướng có khả năng điều chỉnh quy mô, bởi ai cũng hiểu rằng nhiều nguồn lực có thể đang ở một nơi xa xôi nào đó trên thế giới này hay nằm trong tay những cá nhân mà diện mạo của họ mới chỉ đang bắt hé lộ.

Nói cách khác, những nền tảng kiểu như vậy phải có một khả năng đặc biệt để tình cờ phát hiện những điều bất ngờ và may mắn, cũng như năng lực kiếm tìm không biết mệt mỏi.

Nếu sở hữu được loại năng lực đó, có lẽ chúng ta sẽ thành công hơn nhiều trong việc nhận ra tiềm năng của mình, với tư cách cá nhân và tổ chức. Quan trọng trên hết lại nằm chính ở giá trị đích thực của chiến lược kéo – bằng cách kéo những đối tượng khác về phía mình, nó sẽ cũng sẽ kéo hay nói cách khác là khơi dậy những tiềm năng đích thực trong tất cả chúng ta.

Cuối cùng, chúng ta sẽ cần một thứ hỗn hợp để hài hòa cả hai cách tiếp cận: đẩy và kéo. Rút cuộc thì đâu là thứ hỗn hợp chính xác cần cho chúng ta. Làm thế nào chúng ta quyết định được khi nào và bằng cách nào để đẩy nhanh giai đoạn chuyển đổi này? Và phải nhấn mạnh tới vấn đề tối quan trọng là phải xác định những kĩ năng và sự hành xử nào là cần thiết để mở rộng “hệ sinh thái” đa dạng dành cho các thành viên tham gia.

- Bài viết của John Hagel III, John Seely Brown và Lang Davison trên Harvard Business Publishing -

  • Tuyết Lan dịch

[1] Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần đầu xuất hiện năm 1990, trong cuốn "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi thế giới) của các tác giả Daniel Jones, James Womack và Danile Roos. Nó được sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh. Các cấp độ khác nhau của hệ phương pháp này bao gồm: lean manufacturing (sản xuất tinh giản), lean enterprise (doanh nghiệp tinh gọn) và lean thinking (tư duy tinh gọn).

* Xin bạn vui lòng gõ tiếng việt có dấu