DNA của công ty bạn là gì? (Phần 1)

Sử dụng một thuật ngữ thuộc lĩnh vực sinh học, tác giả Umair Haque đã lý giải một số vấn đề nổi bật hiện nay trong các tổ chức kinh doanh, mở đầu cho một cuộc tranh luận thu hút sự tham gia của nhiều độc giả Harvard Business Online sự kiện nóng


Chúng ta hãy chuẩn bị tư thế để đi sâu vào nghiên cứu trọng tâm vấn đề chiến lược và lợi thế cạnh tranh, tìm hiểu kỹ hơn về các vấn đề như “Đấu trường lớn của sự cạnh tranh trong tương lai là gì? Bản chất của lợi thế đang thay đổi như thế nào? Những phương pháp tiếp cận mới của chiến lược bắt đầu từ đâu? Và tại sao chúng lại diễn ra?”.

Những vấn đề này bắt đầu ám ảnh tôi trong suốt thời gian tôi học bằng MBA tại trường Kinh doanh London (London Business School), và tôi không ngừng thắc mắc về chúng cho đến khi cùng với Gary Hamel[1] tiến hành nghiên cứu.

Những vấn đề này tiếp tục thôi thúc tôi trong suốt khoảng thời gian tôi ra trường và làm việc tại Oxford.

Trong thời kỳ mới, cần nghiên cứu để
có cách tiếp cận mới đối với các chiến lược
Nguồn: cubeking.files.wordpress.com


Tại đây, tôi đã phát hiện ra rằng muốn giải đáp được những thắc mắc này, cần phải xem xét lại nhiều giả định kinh tế mà chiến lược chính thống cho là hiển nhiên.

Tôi được vinh dự giúp đỡ ban giám đốc, các nhà đầu tư có tầm nhìn chống chọi lại những thách thức và cơ hội của chiến lược thế hệ kế tiếp trong vòng năm năm qua - trước hết là với tư cách người đứng đầu văn phòng tư vấn Bubblegeneration, và hiện tại với tư cách là Giám đốc của phòng thí nghiệm truyền thông Havas (Havas Media Lab).

Các vấn đề như trên là cần thiết vì lý do rất đơn giản sau: Chiến lược không phải là những gì đã được sử dụng.

Những nguồn lợi thế có sức mạnh nhất và những chiến lược xây dựng đỉnh cao của ngày hôm qua đều có ít động cơ thúc đẩy hơn, ít bền bỉ hơn và chi phí cao hơn.

Ví dụ như Starbucks[2] theo đuổi phương pháp tiếp cận chiến lược một cách sách vở, phát triển từ tâm điểm sức mạnh (bởi một thương hiệu đầy quyền lực) sang sự kiểm soát chuỗi giá trị và cán cân bảo vệ, mở rộng sang những thị trường lân cận như lương thực, âm nhạc và các sự kiện...

Tất cả những điều đó đều có thể trực tiếp tạo ra sự suy thoái của chiến lược - bằng cách trang bị cho chúng một mục đích, tầm nhìn và sự thấu cảm.

Microsoft[3], có lẽ là cầu thủ bóng chày cuối cùng (the ultimate hardball player[4]), tập trung vào quyền sở hữu tiêu chuẩn bằng bất cứ giá nào – và đang gồng mình cạnh tranh trong một ngành mà cơ cấu ngành đang bị những tiêu chuẩn và mã mở mổ xẻ: Những cuộc chơi chi phối họ đã quay trở lại, giống như một bóng ma của quá khứ ám ảnh họ.

Tìm hiểu và xác định DNA của một công ty
là một cách tiếp cận để xác định chiến lược
Nguồn: thetriplehelix.org


Starbucks và Microsoft chỉ là hai ví dụ nhỏ về lợi thế khiến công ty thất bại. Những sự thất bại của chiến lược phổ biến đang diễn ra trong suốt nền kinh tế và theo những cách rộng lớn hơn.

Chúng ta đang bế tắc trong cuộc khủng hoảng năng lượng. Liệu một phần nguyên nhân có phải do quy định về chiến lược phổ biến mà Detroit (một phân nhánh của tập đoàn DaimlerChrysler, trước khi Chrysler bị bán) đã giới hạn cạnh tranh, kiềm chế sự đổi mới và phá bỏ sự cộng tác, thay vào đó tập trung vào phát triển và thúc đẩy tiếp thị gas?

Chúng ta đang ngày càng béo phì và yếu dần.

Liệu có phải do quy định về chiến lược phổ biến mà ngành lương thực tập trung vào các nền kinh tế cân bằng trong marketing, phân phối, và nguy hại hơn là chất lượng của các thành phần?

Đối với công việc tư vấn, chúng tôi thường bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại những ví dụ về các công ty bị suy thoái.

Bước tiếp theo là tìm hiểu về những con người khác biệt, vì ở hầu hết mọi ngành, luôn có những người cố gắng xem xét lại chiến lược và lợi thế.

Có lẽ Google và MySpace là những ví dụ rõ ràng nhất; Craigslist và Wikipedia là những ví dụ cơ bản nhất; và Zara có lẽ là ví dụ khó hiểu nhất.

Điều gì tạo cho công ty của bạn
những đặc điểm riêng không thể trộn lẫn?
Nguồn: filmstransit.com

Tất cả những trang web này có điểm chung là chúng phát triển DNA[5] khác nhau về căn bản khi các cuộc cách mạng thời kỳ đầu phát triển có nhiều đổi mới nhanh chóng trong kỷ nguyên hỗn loạn.

Và trong DNA của công ty, chiến lược và lợi thế đang bị rèn luyện lại một lần nữa. DNA mới - những cách thức quản lý, tổ chức, sản xuất và tiêu thụ mới - khiến những nhà lãnh đạo trong thị trường mới ngày nay tiếp thu, suy nghĩ, đánh giá, thực thi hiệu quả và năng suất hơn so với bình thường, trực tiếp dẫn đến những nguồn lợi thế mới.

Trong những bài tiếp theo, chúng tôi sẽ thảo luận về DNA mới và các cách thức tiếp cận mới đối với những người thực thi chiến lược cũng như những công ty hàng đầu – và những công ty khác nhau như P&G[6], IBM[7], Toyota[8] và Nike[9] học hỏi được gì từ chúng về bản chất thay đổi của lợi thế.

Như trong các buổi tư vấn của tôi, việc thảo luận ở đây là quan trọng: Đó là những lời bình luận và đóng góp của các bạn, chúng khơi dậy, hình thành những hiểu biết mới cho tất cả chúng ta.

Vì vậy, hãy bắt đầu bằng cách thảo luận về những vấn đề chung.

Các bạn nghĩ gì và cảm nhận như thế nào về những chiến lược trong thế hệ tiếp theo?

Các bạn có thể đưa ra ví dụ về những công ty đã làm tốt điều này?

Chúng khác biệt nhau như thế nào? - Lợi thế khi xây dựng được những hoàn cảnh thuận lợi là gì?

Theo đó, trong bài tiếp theo của tôi, chúng ta sẽ có cuộc đối thoại phong phú hơn về người dẫn đầu trong những bước ngoặt.

- Trích chuyên mục Edge Economy” của Umair Haque trên trang Harvard Business Online -

Bài viết cùng tác giả:

>> Thương hiệu nào mạnh nhất thế giới?



  •  HBV-TVN

Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.


[1] Gary Hamel tốt nghiệp Đại học Andrews và Khoa Kinh doanh Ross của Trường Đại học Michigan. Ông là người sáng lập ra Strategos, công ty chuyên tư vấn về quản lý trên toàn thế giới, có trụ sở tại Chicago, Mỹ. Ông còn là Giáo sư thnh giảng về môn học Strategic Management tại Trường Kinh doanh London, Trường Đại học Michigan và Trường Kinh doanh Harvard

[2] Starbucks là chuỗi quán café của Mỹ lớn nhất thế giới, với hơn 7500 quán trên hơn 30 quốc gia. Được thành lập năm 1971, có trụ sở tại Thành phố Seattle, bang Washington, Mỹ. Tổng thu nhập của Starbucks năm 2006 là 7.786 tỷ USD.

[3] Microsoft là công ty phần mềm lớn nhất thế giới của Mỹ do Bill Gates làm Chủ tịch, với doanh số hàng năm vài chục tỷ USD và gần 60.000 nhân viên trên hơn 90 quốc gia trên thế giới. Microsoft có trụ sở chính tại Redmond, Washington, Mỹ. Microsoft nổi tiếng với hệ điều hành Microsoft Windows. Đầu năm 2007, Microsoft đã cho ra mắt bản Windows Vista, bản Microsoft Office.

[4] Hardball đánh vần là H-A-R-D-B-A-L-L là quả bóng chầy, tuy nhỏ nhưng rất cứng. Khi quả bóng này được đánh đi bằng một cái chầy, nó đi rất nhanh và nếu vận động viên không bắt kịp và bị đánh trúng, nó có thể gây thương tích cho người đó. Vì thế, Play Hardball giờ đây được dùng trong lãnh vực thương mại hay chính trị để mô tả một hành động nhẫn tâm hay mạnh bạo để đạt được mục tiêu của mình

[5] DNA (viết tắt của từ tiếng Anh deoxyribonucleic acid) là một phân tử nucleic acid mang thông tin di truyền mã hóa cho hoạt động sinh trưởng và phát triển của các dạng sống bao gồm cả virus. DNA thường được coi là vật liệu di truyền ở cấp độ phân tử tham gia quyết định các tính trạng. Trong quá trình sinh sản, phân tử DNA được nhân đôi và truyền cho thế hệ sau. Hiện nay thuật ngữ này được nhắc đến trong kinh doanh nhằm ám chỉ những đặc điểm về văn hóa và cơ cấu đặc biệt riêng có thể kế thừa của các tổ chức, công ty tạo ra nét riêng biệt cho mỗi tổ chức, công ty đó.

[6] Procter & Gamble Co. (P&G) là hãng chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu dùng có trụ sở tại Boston, Mỹ với những sản phẩm nổi tiếng thế giới như dao cạo râu Gillette, xà phòng Tide và Olay, dầu xả Downy, dầu gội đầu Head&Shoulders, Máy rửa chén tự động Cascade, thuốc đánh răng Crest… cho biết lợi nhuận quý II/07 (tức quý IV trong tài khoá của hãng kết thúc ngày 30/6/2007) đạt 2,27 tỷ USD, tăng 19% so với khoản lợi nhuận 1,9 tỷ USD cùng quý năm trước.

[7] Tập đoàn IBM (International Business Machines Corporation), hay còn gọi là Big Blue, là một công ty sản xuất linh kiện máy tính đa quốc gia và tập đoàn cố vấn có trụ sở tại Armonk, New York, Mỹ. Tập đoàn thành lập năm 1889, đến năm 2006 có khoảng 355 nghìn nhân viên trên khắp thế giới. Năm 2007, thu nhập của IBM ước tính khoảng 98.8 tỷ USD

[8] Toyota (tên đầy đủ Toyota Motor Corporation) là một công ty nổi tiếng thế giới về sản xuất ô tô của Nhật Bản, được sáng lập vào năm 1937 bởi Kiichiro Toyoda. Toyota có trụ sở chính đặt ở Toyota, Aichi và Bunkyo Tokyo, Nhật Bản. Theo ước tính, tổng thu nhập hàng năm của tập đoàn đạt 212,39 tỷ USD, sản xuất và bán ôtô đạt 4,72 triệu USD. Chỉ trong 6 tháng đầu năm 2007, lợi nhuận của Toyota đạt 15,09 tỷ USD ( xếp trên cả GM). Toyota đang làm chủ và điều hành các hãng: Toyota ,Lexus, Scion, có cổ phần chính tại Daihatsu Motors (nhà sản xuất ôtô con), Hino Motors (hãng chuyên sản xuất các lọai xe tải thương mại), và đồng thời nắm cổ phần nhỏ tại Fuji Heavy Industries, Isuzu Motors và Yamaha Motors. Theo số liệu thống kê gần đây nhất, Toyota hiện đang có tổng cộng 522 công ty con

[9] Nike là một trong những thương hiệu thể thao hàng đầu thế giới được thành lập vào năm 1964 bởi vận động viên điền kinh Phil Knight và huấn luyện viên Bill Bowerman ở Viện Đại học Oregion. Hiện Nike có trụ sở tại Beaverton, bang Oregan, Mỹ. Quý III/2007, lợi nhuận của hãng đạt 569,7 triệu USD

* Xin bạn vui lòng gõ tiếng việt có dấu